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        十個關鍵提高經理管理效果

        日期:2015-08-14  類別:管理雞湯  編輯:物業經理人  【下載本文Word版

          十個關鍵提高經理管理效果

          我們的研究表明,為了提高管理效果,經理們可以將他們的注意力集中在幾個方面。以下提出十個這樣的方面并加以論述。我們是基于這種信念提出這十點的:經理們必須對他們工作中的主要困難感覺靈敏,并需明確地尋求解決每一問題的獨到的方法。

          分享信息

          經理們可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能夠在本組織以外進行特殊的聯系,從而優先獲得信息。同時,他在本組織的最高職位使他能夠具有獨一無二的機會了解內部事務。但由于他擁有的重大信息大部分是口頭的,所以他缺乏恰當的方法把信息傳遞下去,結果就形成一種不愿廣泛傳遞信息的傾向(看上去好像是經理故意積壓信息),只有少數與經理有機會直接交談的下屬才能有機會從他那里獲得相當數量的信息。

          因此,經理們必須注意自覺地把信息傳遞給他的下屬。他必須認識到他的許多方便的信息來源對他的下屬是不開放的。他們依賴他傳遞很多重要的信息,才能做出有效的決定。

          下屬們需要經理給予許多經常性的口頭信息—顧客們的新想法,或者供應商的閑談議論。他們還需要從經理那里得到兩種特殊的信息。第一,他們依靠經理制定組織的準則或者目標。經理們必須權衡利潤、生產發展、環境保護以及雇員福利各重要因素之間的關系。第二,下屬們期望從經理那里得到指導方針和計劃。如果經理對目標和計劃不能提出明確的、一貫的指導方針,那么,他就必須承認這一事實:他不能把任何重大決策的責任交托給其他的人。因為委托他人,其結果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目標和計劃。

          如果經理把關鍵性的信息只保存在他個人的頭腦里,傳播信息便很困難。他必須設法把他所得到的信息形成書面文件,才能有效地傳播,甚至使不在經理近旁的人也能得到(例如海外人員)。通過定期的匯報會,經理可以形成一個正式的重要信息庫,儲存的信息可以隨時提供給那些需要的人。

          人們可能有兩點理由來反對這種自由傳播的方式。第一,有些信息是機密的,如果形成書面材料就可能泄露給一些不該知道的人。第二,信息意味著權力,分享信息就意味著分散權力。第二點是值得我們稍加評論的。經理們如果積壓信息就是保存權力而放棄效率,這種態度從長遠來說,必然會給他帶來困難。保守機密的問題涉及一個更為重要的權衡利弊的問題—借助信息的自由流通而達到的有效管理和泄密風險之間的對比問題。權衡利弊的結果往往是傾向于保守機密。毫無疑問,有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是,為了盡可能地大量傳播信息所冒的風險,必須與使下級充分掌握信息從而做出有效和協調一致的決定所獲得的巨大利益相互比較,加以權衡。

          自覺地對待工作中的膚淺性

          工作中的膚淺性是經理主要的職業性危害。工作不連貫而瑣碎;工作活動具有多樣化和簡短性的特征;做出重大決定所需要的步驟逐步增加。經理如果一貫以這種方式工作,經理工作便是最容易做的了。結果,一切問題都能很快得到解決,好像任何事都無需多加考慮。經理必須自覺地對待驅使他工作膚淺化的壓力。有一些問題必須集中精力,深刻理解,另一些問題則只需他粗略過問一下即可。經理必須保持兩者之間的平衡,問題可以用三種方法處理。

          第一,有許多問題必須放手,交給別人處理。即使他知道,如果他有時間,他會比別人處理得更好。事實上,他是不會有那么多的時間的。如果問題不很重要,而某位受過專業訓練的下級有條件處理得更好,同時也可以向他提供必要的信息,那么,經理就應交給他處理。

          第二,其他一些問題,經理必須親自處理,但僅是粗略處理。也就是說,他只需對某些建議作最后的批準即可。他必須這樣做,以保證這些建議與組織內正在發生的其他變動沒有矛盾,同時保證他對于把資源委托他人的做法應當承擔責任一事有思想準備。但在這些事例中,經理必須意識到他對問題的了解可能是很表面的。盡管他有一般的了解,但在具體的細節方面他的認識可能遠不如他的下級。對問題的最后決定應同時反映出經理對一般情況的了解與下級對具體細節的認識。首要的是,經理必須懂得,對于他并不完全理解的建議若輕易地予以否定,會使一個原來很熱情的下屬感到灰心喪氣。

          第三類問題需要經理予以特殊的注意。這就是那些最重要的,往往是最復雜和最敏感的問題—組織改組、機構擴充、對主要爭端的處理。但是鑒于經理工作的性質,他不可能在某一個問題上不間斷地花費很多時間。因此,每一個復雜的問題都需要在一個很長的時間內斷斷續續地進行處理。但是,在處理某一問題時,若用螞蟻啃骨頭的方法,進展太慢的話,就可能在不知不覺中犯了改變前進方向的危險錯誤。經理可能會專注于最新的一步而忘記了整個問題的全部復雜性。沒有什么靈丹妙藥可以解決這種困難情況,盡管那位意識到這一點的經理應當具備較強的工作能力來對付這一困難。經理們所能辦好的一件事就是較好地利用專家來向他提供報告,從最廣闊的含義突出地反映問題。管理學家們可能還沒有被充分利用來做政策問題的系統分析;分析家不抱偏見的見解可以提醒經理必須視野開闊;而分析者既有時間又愿意從根本上分析政策問題。

          如果信息可以分享,工作就應分擔

          克服經理工作負擔過重的一個方法就是分擔工作,對于大企業的最高領導層更應該這么做。這樣就形成了“二位一體”或“三位一體”的領導方法,也可稱為“管理小組”、“總行政辦公室”,它是由兩個或三個經理來分擔一個管理職務。這種方法有兩個明顯的優點—它減輕了壓在一個人身上的工作負擔,同時,它還可以使每個人專任某些任務。“二位一體”的組織形式尤為普遍,其中一名經理集中處理對外事務,另一名經理負責內部領導和決策工作。如果這種方法行之有效,那么,分擔工作也許就是解決經理工作壓力過重的最明智的方法。但如果這種方法失敗,那就會使壓力加重。

          經理的十種角色形成一個“格式塔” (gestalt),即形成一個完形。經理的地位和權力使他獲得信息,而正是依靠這些信息,經理才能完成決策的任務。信息是經理從事各種不同工作的關鍵性因素,因此,工作的效率取決于各個經理分享信息的能力。監聽者的角色是不能分擔的——管理小組的每個成員都必須得到充分的信息。以常見的“二位一體”制為例,如內務經理不能和對外經理分享外部的信息,他就不能做出有效的決定。

          同樣,如果對外經不了解內部事務的情況,他也就起不到一個有效的發言人、聯絡者或是談判者的作用。工作分擔方法的主要缺點在于互相傳遞信息得花費相當多的時間。小組的每個成員可能需要花費同樣的時間來互相交換信息,以致他們缺少必要的時間來從事其他工作。因此,如果退回到只讓一個經理來包辦一切,也許效率會更高一些。

          工作分擔辦法的成功還需要其他的因素。經理小組必須由能相互協作的人員組成,他們必須具備條件做各種不同類型的工作,使經理職務的各項工作均有著落,但是他們之間的協作必須配合得十分和諧。特別是,經理們必須能夠簡潔而有效地保持相互間的聯系,他們必須對企業的方向有一致的設想。如果他們在這些“計劃”方面不能達成大致接近的一致意見,就會各自朝著不同方向使勁,而經理小組或者整個機構就解體了。

          因此,我們的結論是,工作分擔方法是很難有效地施行的,但是在最急需的經理工作中還是值得做一番審慎嘗試。

          使經理的職責發揮最大的作用

          經理必須花費很多的時間來履行他的職責,因此,如果他果真耗費時間研究他的職責的話,他就很難有時間在自己的組織中發揮他個人的作用。因此,在很大程度上,經理取得成功并不是由于他有充分的自由,能夠按照自己的意愿行事,而是由于他能使他必須履行的職責轉而對自己有利。

          失敗的經理往往把失敗歸咎于他的職責太多。要是沒有那些緊急的問題,那些來訪者,那些禮儀性的事務,他一定會做得更好一些。但是,同一樁事對某個人來說是負擔,對另一個人來說卻是機會。實際上,對于一個精明的經理來說,每一項職責都可以給他提供機會去達到自己的目標。一個危機可以直截了當地予以解決,或者,也可能由于它產生的混亂情況而提供了一個進行某些必要改革的機會。禮節性的事務可能會浪費時間,但是也可以提供一個疏通某事的機會。如果需要以掛名首腦的身份去拜訪某個人物,這種需要便可能提供一個探聽新的信息的機會。出席一次匯報會的職責可能給經理一個發揮領導作用的機會。經理做的每一件事都使得他有機會獲取信息,他與下級每接觸一次都是對這個下屬施加作為領導者的影響的機會。因此,他的成功與失敗取決于他是否能使職責轉為對他有利。

          還應該注意一點:經理的很多職責實際上是由于他任職初期所做的承諾而引起的。他的信息渠道就是他當初建立的那些聯絡關系。由于他參加了一些社會組織和協會,以后他就需要為之花費精力了;由于他應對他所創議的許多改進計劃負責,以后他就得耗費許多時間。這種早期承諾的事項,很多在當時可能未經深思熟慮,至少是在當時他沒有充分認識到它們最后會產生什么影響。經理們必須充分認識到這些早期承諾的重要意義,然后適當地做出承諾。

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